تبدیل استراتژی به عمل با مهندسی مجدد فرآیندها

در اکثر سازمان های فرآیندگرا و دارای زیرساخت استراتژی، یکی از چالش های کنونی ، برقراری رابطه بین اجرای فرآیندها به عنوان زیرساخت اصلی انجام فعالیت های سازمان با شاخص های متعدد و تدوین و اجرای استراتژی ها با شاخص ها و اهداف کمی تعریف شده است.
با ارائه مدل کارت امتیازی متوازن توسط نورتن و کاپلان و استقبال وسیع سازمان ها و بنگاه های اقتصادی از این مدل، کم کم این مدل پیشرفت کرد و چهار نسل از کارت امتیازی متوازن شکل گرفت. کارت امتیازی متوازن، نظامی برای مدیریت عملکرد است که ایده اولیه آن سال ۱۹۹۰، بر اساس تحقیقات رابرت کاپلان و دیوید نورتون، در زمینه روش‌های نوین سنجش عملکرد سازمان‌ها شکل گرفت. این ایده رفته رفته توسعه و تکامل فراوان یافت تا جایی که از یک ابزار سنجش و اندازه‌گیری عملکرد، اکنون به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده‌است. کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از چهار جنبه کلیدی «مالی»، «مشتریان»، «فرایندهای داخلی» و «رشد و یادگیری» بررسی و صورت‌بندی می‌کند. روش کار به این صورت است که ابتدا در وجه مسایل استراتژیک، موضوع‌های استراتژیک تعیین می‌شود. سپس برای شناخت دقیق‌تر نحوه امکان دستیابی به اهداف مورد نظر در موضوع‌های استراتژیک، به سراغ وجه فرایند و عملیات رفته، مشخص می‌کنیم که برای برآورده ساختن انتظارهای ذی‌نفعان و تحقق موضوع‌های استراتژیک، فرایندهای داخلی سازمان باید چه شرایط و ویژگی‌هایی داشته باشند و در این حوزه باید به چه اهدافی دست یابیم. در نهایت در وجه رشد و یادگیری به شناسایی سرمایه‌گذاری‌های لازم بر روی منابع انسانی،سیستم‌های اطلاعاتی و فرهنگ سازمانی می‌پردازیم تا امکان و بستر دستیابی به اهداف تعیین‌شده در وجه فرایندهای داخلی فراهم شود.
در نسل اول تعدد شاخص های تعریف شده چالش اصلی این مدل بود که در نسل دوم برطرف گردید. تعدد شاخص ها و نیز نبود وابستگی و رابطه علت و معلولی بین شاخص ها چالش نسل دوم کارت امتیازی محسوب می شد که با ارائه نسل سوم و بروز مفاهیم سازمان استراتژی محور، نقشه استراتژی و همسویی استراتژیک این چالش هم برطرف گردید. اما بزرگترین چالش شرکت ها در پیاده سازی کارت امتیازی متوازن همانا عدم توانایی در عملیاتی کردن و به نوعی وصل کردن استراتژی ها به عملیات سازمان بود. استراتژی ها در بالای سازمان تدوین می شد اما در اجرا به لایه های پایین سازمان نمی رسید و بعضا در لایه های پایین، پروژه ها ماهیت عملیاتی و از نوع جریان کاری های روزانه داشتند. وصل کردن این فرآیندها در بخش عملیاتی سازمان به استراتژی های سطوح بالا با عنوان نسل چهارم کارت امتیازی متوازن، در سال 2008 توسط نورتن و کاپلان ارائه گردید. این مدل با هدف متصل کردن استراتژي هاي سازمان به عمليات و همسو کردن فعاليت هاي بهبود عملياتي با اولويت هاي استراتژيک سازمان با عنواني جديد به نام سيستم نوين مديريت استراتژي معرفي شد که نقش عمليات و بهبود آن در اين مدل بسيار پررنگ است.
در این مدل فرآیندهای سازمان به عنوان ستون های اصلی اجرای استراتژی در برنامه استراتژیک مطرح می شوند و با توجه به اینکه وجه فرآیندهای داخلی، یکی از کلیدی ترین وجوه کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی به شمار می رود، عمق دادن و بهبود فرآیندهای سازمان، ما را به اجرا و ارزیابی بهتر استراتژی های شرکت سوق می دهد. به این صورت که بعد از تدوین برنامه استراتژیک سازمان ، فرآیندهای سازمان به روزآوری و بهبود داده می شوند و بر اساس برنامه استراتژیک اولویت بندی می شوند، فرآیندهای کلیدی شناسایی می شوند، به آنها عمق و غنای بیشتر داده می شود و با اجرای اثربخش فرآیندها و پایش شاخص های آنها که البته با شاخص های استراتژیک منطبق و همسو شده اند، استراتژی های شرکت پیشرفت کرده و اهداف محقق می گردند. پس اولین گام در اولویت بندی فرآیندهای کسب و کار این است که مشخص شود فرآیند به چه میزان حمایت کننده و پیش برنده استراتژی های سازمان است. اما این اقدام تنها یک رویکرد محسوب می شود و ابتدایی ترین گام است. در گام بعدی هر یک از فرآیندها و زیرفرآیندهای سازمان می بایست بر اساس میزان ارزش افزوده ای که برای سازمان خلق می کنند تفکیک و اولویت بندی شوند. جهت تفکیک و اولویت بندی فرآیندهای سازمان در ابتدا می بایست کلیه ذینفعان فرآیند، شناسایی شوند و میزان تاثیر پذیری و تاثیر گذاری آنها بر فرآیندها بررسی گردد. به طور کلی فرآیندهای یک سازمان بر اساس شاخص ارزش افزایی به سه دسته کلی تقسیم می شوند :

• فرایندهای خلق کننده ارزش افزوده برای مشتری
• فرایندهای خلق کننده ارزش افزوده برای کسب و کار
• فرایندهای فاقد ارزش افزوده

فعالیت های دسته اول خلق کننده ارزش افزوده برای مشتری هستند و فعالیت های دسته دوم برای کسب و کار و دیگر ذینفعان که شامل مدیریت، کارکنان و … می شوند ارزش خلق می کند (مثل گزارش های مالی و مدیریتی) ؛ اما فرآیندهای دسته سوم هیچ ارزشی برای سازمان خلق نمی کنند. دسته سوم فعالیت هایی هستند که باید کاهش و یا نهایتا از فرآیندهای کسب و کار حذف شوند.

با اولویت بندی فرآیندهای سازمان بر اساس استراتژی ها و نیز بر اساس اهمیت آن برای ذینفعان سازمان، ارزش افزوده ای که برای مشتری یا کسب و کار خلق می کنند، برنامه ای برای سازمان تهیه می گردد و روشن می شود که سازمان می بایست بر روی کدام فرآیند تمرکز کند، کدام فرآیند باید غنی شود، طراحی زیر فرآیندها و تهیه و مدلسازی سطوح پایین تر فرآیندی برای کدام یک از فرآیندهای سازمان دارای اهمیت بالاتری است و نهایتا اینکه اسناد فرآیندی شامل فرم ها و دستورالعمل های اجرایی با چه برنامه ای، تدوین یا به روز شده و بهبود داده شوند. بر این اساس الگوریتم تبدیل استراتژی به عمل با مهندسی مجدد فرآیندها این گونه معرفی می گردد:

1. فرآیندهای سازمان را بر اساس استراتژی ها اولویت بندی کنید.
2. ذینفعان سازمان را شناسایی و تفکیک کنید.
3. فرآیندهای سازمان را بر اساس میزان خلق ارزش افزوده برای مشتری و غیر مشتری (دیگر ذینفعان) شناسایی و اولویت بندی کنید.
4. فرآیندهای خالق ارزش افزوده شناسایی شده را بهبود دهید، اسناد فرآیندی آنها را تکمیل کنید و دستورالعملها و زیرساخت های اجرای روان این فرآیندها را بهبود داده و یا طراحی کنید.

info@ala.ir